품질평가와 기업명성분야에서 ‘가장 존경할 만한 중국 기업’에서 1위를 차지

   
▲ 하이얼은 1984년 설립되어 중국시장에서 30% 이상의 점유율을 차지하는 중국 최대의 가전 업체로 성장하면서 세계 11개국에 13개의 현지공장을 가동하고 있는 글로벌 기업이다. 미국, 독일 등 에 거점별로 생산법인과 R&D센터도 보유하고 있다.
‘2004년 중국 기업 종합경쟁력 1위(아시안월스트리트저널), 2004년 중국 1000대 제조업체 중 가전부문 1위(케임브리지 매뉴팩터링 리뷰), 2004년 가장 존경받는 중국 기업 1위(파이낸셜 타임스), 2005년 가장 잠재력 있는 중국 브랜드 1위(Glebors), 2004년 중국 기업으로 유일하게 세계 100대 브랜드 진입(월드브랜드랩), 2003년 백색 가전 부문 세계 2위(유로 모니터), 2003년 중국 최초로 일본 긴자 거리에 광고판을 내건 기업’ 중국 가전산업의 자존심인 하이얼을 두고 세계가 쏟아낸 찬사다. ‘미국에 GE가 있다면 중국에는 하이얼이 있다’는 말이 나올 정도다.
하이얼은 1984년 설립되어 중국시장에서 30% 이상의 점유율을 차지하는 중국 최대의 가전 업체로 성장하면서 세계 11개국에 13개의 현지공장을 가동하고 있는 글로벌 기업이다. 미국, 독일 등 에 거점별로 생산법인과 R&D센터도 보유하고 있다. 냉장고, 세탁기 등 백색 가전 부문에서 는 월풀에 이어 세계 2위에 올라 있고, 전체 가전 부문에 있어서는 세계 5위 규모를 자랑하고 있다. 하이얼은 특히 ‘어려운 곳부터 공략한 뒤 쉬운 곳으로 나간다’ 는 선난후이(先難後易)전략에 따라 선진국 시장에 먼저 진출해 북미나 유럽 지역에서 상당한 브랜드 인지도를 얻는데 성공을 거두었다. 최근에는 아시안 월스트리트저널의 조사에서 중국 1위 기업으로 꼽히기도 했으며 미국 포춘지 선정 500대 기업에 선정되는 등 세계 가전 업체 중 가장 빠른 속도로 발전해가는 기업 중 하나이다. 
현재 96개종 1만 5,100여 가지의 제품을 생산하는 종합가전 메이커로, 2000년 미국 사우스캐롤라이나에 중국기업으로는 최초로 냉장고 생산 공장을 세우고, 이탈리아, 알제리 등 해외의 13개의 국에 생산 공장을 가지고 있는 중국 최대 그룹인 하이얼은 중국내에서 25.5%라는 기록적인 시장 점유율을 보이고 있다.
중국의 칭다오에 본사가 있는 하이얼(중국어: 海?)은 중화인민공화국의 가전 회사로 현재 가전제품 제조회사 중 세계 3위에 올라있다. 주된 제품으로서 냉장고, 세탁기 등의 백색 가전, 텔레비전, 에어컨, 랩톱 컴퓨터 등을 제조 판매하고 있으며, 세계 160개국 이상을 대상으로 생산·판매하고 있다. 2004년도의 글로벌 연결매상은 1,016억 엔으로 백색 가전의 글로벌 매상에서는 세계 제4위를 자랑하고 있다.

   
▲ 중국인들과 중국 언론은 장루이민을 가리켜, 중국 경제를 선도하는 경제의 큰스승(大師)이라고 말하는 데 주저하지 않는다. 급변하는 세계 경제의 흐름에 뒤처지지 않고 미래의 기회를 포착해가는 그의 식견과 안목에 대해 큰 신뢰를 부여하기 때문이다.
‘중국산’ 글로벌 시장을 장악하다
사실상 우리는 ‘Made in China’ 라는 상표가 붙어있는 걸 보면 아직도 ‘싸구려 중국산’이라는 부정적인 이미지를 많이 가지고 있다. 그런데 고장도 잘 안날 뿐 만 아니라 제품의 디자인도 결코 뒤떨어지지 않는다는 자부심을 가지고 이정도 성능에 이정도 가격이면 한국인도 안사고는 못 배길 것이라는 계산으로 하이얼은 국내 가전제품시장에 도전장을 내놓았다. 실제로 하이얼이 판매하려고 내놓은 제품들의 가격은 국내 동종 상품의 80%~85% 수준으로 괜찮은 성능과 괜찮은 디자인 그리고 적당한 가격을 전략으로 한국 시장 공략에 나선 것이다.
국내업체들이 긴장해야 하는 이유가 또 있다. 바로 하이얼의 파트너가 막강한 자금력과 네트워크망을 가진 SK라는 것이다. 하이얼은 SK와의 공동브랜드 마케팅을 통해 그간의 ‘싸구려 중국산’이라는 인식자체를 바꿀 수 있었으며, 대우전자서비스가 애프터서비스를 책임질 경우에는 막강한 시너지 효과까지 얻을 수 있을 것으로 예상하고 있어 하이얼 진출의 위력이 더욱 막강해질 것으로 보인다. 전자유통업체의 한 관계자는 “국내업체보다 20% 정도 싼 가격으로 양질의 제품을 공급하고 여기에 안정된 유통망과 AS망까지 확보한다면 삼성, LG로서도 결코 안심할 수 없는 상황이 될 것”이라고 말했다.
또한 하이얼을 시작으로 창홍, 콩카, TCL, 메이더 등 다른 중국 업체들도 진출을 계획하고 있어 향후 가전시장 쟁탈전이 더욱 뜨거워질 전망이다. 또한 그동안 해외시장에서 국내업체를 빠르게 추격해오고 있던 중국 업체가 한국으로의 공세를 본격화함에 따라 우리로서는 긴장을 늦출 수가 없는 상황이다. 삼성전자 관계자는 “하이얼은 이미 선진국 시장에서 그 경쟁력을 인정받은 만만찮은 상대로 수년 내에 국내 시장에서 한국 업체와 중국 업체의 진검승부가 불가피해질 것”이라고 말했다.
하이얼의 전략은 가전제품 몇 개 파는 것에 그치지 않는다. 중국 국내 시장과 미국, 유럽의 수출시장에 비할 때 턱없이 작은 규모인 한국 시장에 하이얼이 진출하려고 하는 이유는 눈앞에 이익보다 먼 미래를 내다보기 때문이다.

역발상을 통한 세계시장 진출 
해외에 공장을 건설하거나 해외공장을 M&A할 때 제일 먼저 부딪히는 문제는 바로 직원 간의 문화 융합 문제를 해결하는 것이다. 가치관, 민족문화의 차이로 인해 각기 다른 문화권에서 온 관리자와 직원, 직원과 직원 간에 각종 충돌이 발생하게 된다. 하이얼은 이 문제를 해결하기 위해 문화 적응을 위주로 직원 문화충돌을 해결할 온갖 방안을 강구했다. 하이얼은 문화적 차이로 국제화 경영에서 큰 도전에 직면했지만 장루이민은 2005년 12월 25일 하이얼이 글로벌 브랜드 전략단계에 진입한다고 선언했다. 이는 하이얼이 8년간의 노력 끝에 다른 국가 간의 다문화 융합에 성공했음을 의미하고 있는 것이다.
일예로 미국의 사우스캐롤라이나주에 공장을 지을 때 미국 현지인을 채용해 미국에서 인력자원의 현지화를 여실히 구현했다. 하이얼 관리자는 직원들을 점진적으로 유도하는 방식을 채택하고, 다양한 이야기를 통해 미국 직원들에게 하이얼 문화를 알기 쉽게 전파함으로써 그들이 궁극적으로 하이얼 문화에 따르도록 했다.
또한 해외시장으로 진출할 때에도 목표시장 선정에서 어려운 지역에 먼저 진출하는 역발상 전략을 채택했다. 먼저 구미 등 선진국에 진출함으로써 다른 국가에 대한 수출이 가능해졌을 뿐만 아니라 무엇보다 하이얼의 품질 보장 시스템이 빠르게 국제 선진수준에 도달, ‘해외진출’의 전략적 목적을 달성할 수 있었다. 한편 하이얼이 ‘해외진출’을 실현하고, 궁극적으로 ‘해외진출’의 전략적 목표를 실현하기 위해서는 제품의 문화 융합이 필수적이었다. 하이얼이 해외에서 제품의 문화 융합에 성공할 수 있었던 가장 중요한 수단은 바로 하이얼 문화의 정수인 ‘끊임없는 혁신’임은 말할 나위도 없다. 하이얼은 이러한 혁신이념을 이용해 세계 각국 소비자들의 다양한 문화 수요를 충족시켰다.

   
▲ 미국 사우스캐롤라이나에 중국기업으로는 최초로 냉장고 생산 공장을 세우고, 이탈리아, 알제리 등 해외의 13개의 국에 생산 공장을 가지고 있는 중국 최대 그룹인 하이얼은 중국내에서 25.5%라는 기록적인 시장 점유율을 보이고 있다.

하이얼의 글로벌 브랜드 전략
장루이민 CEO는 ‘중국에는 유명 브랜드가 없다’는 유명한 말을 했다. 하이얼은 브랜드 구축을 ‘자주 혁신으로 세계급 자주 브랜드를 창조하는’ 차원으로 끌어올렸다. 하이얼은 글로벌 브랜드 전략단계에 진입한 후 기업이념을 ‘자원을 창조해 세계적인 명성을 얻는 것’으로 조정했다. 하이얼이 진정으로 추구하는 것은 중국의 민족 브랜드, 세계적인 브랜드가 되는 것이다. 이 이상을 실현하기 위해 하이얼은 독특한 브랜드 사고방식으로 브랜드의 문화 통합을 성공적으로 이뤄냈다.
하이얼의 기업정신 중에는 ‘세계적인 명성을 얻는 것’은 하이얼 브랜드 전략의 목표이고, ‘자원을 창조하는 것’은 직원들이 매일 혁신을 추진해 더 좋고 더 큰 자원을 창조, 우수한 자원으로 영예로운 자원을 확보하도록 하는 것이다. 한편 차별화는 혁신의 진정한 상징이다. 하이얼은 미국 소비자들의 수요에 따라 제일 먼저 냉방, 정화 기능을 모두 갖춘 미국 창문형 에어컨(Window Air Conditioner)을 개발, 일반적인 에어컨 기능은 물론 공기 중의 각종 연기, 먼지, 부유물 등을 제거할 수 있어 미국 에어컨 청정 표준에 도달했으며 바로 미국 특허를 획득했다.
현재 하이얼은 구미, 한국, 일본을 포함한 주요 해외시장의 주요 루트에 진입해 설계센터, 마케팅센터, 제작센터가 한데 아우러진 모델을 형성, 현지에서 일정한 자금조달 및 아이디어 확보 기능을 갖추고 세계 각지에서 현지화된 하이얼은 단일한 개발이나 제조 혹은 판매 기업일 뿐만 아니라 본질적으로는 현지의 브랜드 창조 센터로 자리매김하고 있다.

   
▲ 하이얼은 브랜드 구축을 ‘자주 혁신으로 세계급 자주 브랜드를 창조하는’ 차원으로 끌어올렸다. 하이얼은 글로벌 브랜드 전략단계에 진입한 후 기업이념을 ‘자원을 창조해 세계적인 명성을 얻는 것’으로 조정했다.

원조 자본주의보다 더 자본주의적인 ‘만만디’
중국인의 특성을 표현하는 말이 여러 가지가 있지만 대표적인 것 중의 하나가 ‘만만디(慢慢的’이다. 지금이야 많이 변했다고 하지만 ‘느긋하게, 천천히’를 뜻하는 만만디는 아직도 중국인의 성격으로 인식되고 있다. 만만디 정신이 흐르면서 여전히 사회주의 체제를 고수하고 있는 중국에서 최고의 기업가로 존경받고 있는 인물은 아이러니하게도 가장 비(非)중국적인 인물이다. 바로 장루이민 하이얼 그룹 회장이다.
1984년 12월, 장루이민이 취임할 당시 하이얼(칭다오 냉장고 총공장)은 147만 위안의 적자에 직원들이 공장 아무데서나 대소변을 보고 공장비품과 자재를 마음대로 가져가는, 사회주의 기업 내에서도 최악의 기업이었다. 이 같은 엉망진창의 기업에 취임한 장루이민은 엄격한 규율의 적용과 효율적인 경영방식의 실천을 통해 하이얼을 오늘날 세계 500강 진입을 바라보는 대기업으로 성장시켰다. 중국인들과 중국 언론은 장루이민을 가리켜, 중국 경제를 선도하는 경제의 큰스승(大師)이라고 말하는 데 주저하지 않는다. 이는 한 기업을 기적처럼 회생시킨 그의 노력과, 급변하는 세계 경제의 흐름에 뒤처지지 않고 미래의 기회를 포착해가는 그의 식견과 안목에 대해 큰 신뢰를 부여하기 때문이다.
이제는 중국 경제가 내세우는 최대의 자랑거리가 된 하이얼과 장루이민 총재. 중국의 민영기업 중 매출액이 1위이고(기간산업의 국영기업을 포함하면 전체 16위), 백색가전 분야에서는 세계 최대이며, 컴퓨터를 포함한 전체 가전 분야에서는 세계 5위로 끌어올린 장루이민의 독특한 경영방식과 기업문화는 세계는 중국으로 들어가고, 하이얼은 세계로 나오는 결과를 낳았다.
장루이민 총재는 2003년 ‘포춘’ 선정 세계 저명 기업가 25명 중 19위, 1999년 ‘파이낸셜 타임스’ 선정 세계 30대 기업인 중 27위, 2004년 ‘비즈니스 위크’ 선정 ‘세계 경제에 영향력을 미치는 8인’ 중 한 명(삼성의 이건희 회장 포함), 2003년 중국의 기업가들이 뽑은 중국에서 가장 영향력 있는 기업가 중 1위 등 국내·국제적으로 화려한 명성을 누리고 있다. 그러나 하이얼과, 하이얼을 일으켜 세운 장루이민 총재를 중국이 자랑으로 여기는 것은 비단 외형적인 크기와 명성에만 있지 않다.
장루이민이 가장 중시하는 것은 활력과 재능이 넘치는 사람들이 있어야 기업이 살아 움직인다는 것이다. 그 자신 라오싼제(老三屆. 문화대혁명 이전인 1964~1966년에 중고등학교를 졸업한 학생) 세대인 장루이민은 비합리적인 인재 선발방식에 가장 큰 불만을 가진 사람이었다. 그래서 3공(공평, 공정, 공개) 원칙에 입각한 인재 선발을 통해 현재 하이얼을 경영간부 평균연령 30세라는 세계 그 기업보다 가장 젊은 기업으로 만들어놓았다.

장루이민 식(式) 경영이론 세계가 주목
장루이민의 자본주의보다 더 자본주의적인 사고는 여기서 그치지 않는다. ‘많이 일한 사람이 많이 받고, 적게 일한 사람은 적게 받고, 일하지 않는 사람은 받지 못한다(多勞多得, 少勞少得, 不勞不得)’고 강조하는 그는 평생고용을 뜻하는 철밥통을 타파하고 철저한 능력주의 인사와 목표관리경영(MBO)를 시행하고 있다. 따라서 하이얼의 기본급 비중은 30% 정도에 불과하며 목표를 80% 이상 채우지 못하면 최저 생계비 정도만 지급한다. 인재선발도 3공(공평, 공정, 공개) 원칙에 입각해 시행하고 있다.
또한 “시장에서 기업 위치는 경사면에 놓인 공과 같다. 기업이 커질수록 뒤로 밀리는 힘도 커진다. 뒤로 밀리지 않도록 하려면 관리능력을 키워야 한다. 하지만 더 중요한 것은 경사면 위로 공이 올라가게 해야 하는데 이 힘은 바로 창의력이다”는 이른바 ‘경사지공이론(斜坡球體論)’과 직원과 회사가 하나가 된다는 ‘인단합일(人單合一)’ 등의 장루이민의 다양한 경영 이론은 하버드 경영대학원·스위스 국제경영개발대학원(IMD)의 연구 대상이 됐을 정도다.
직원이 수백 명밖에 안 되던 칭다오냉장고 공장을 인수, 22년 만에 직원 5만 명을 거느린 하이얼 그룹으로 변모시킨 장루이민. 지금도 출장 갈 때 비서도 안 데리고 혼자 가는 바람에 영접하는 측에서 깜짝 놀라는 경우가 허다할 정도로 소탈한 그의 ‘세계 1위의 가전업체’라는 목표 달성 여부에 세계가 주목하고 있다.

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