(시사매거진242호=신혜영 기자) 지난 4월 제너럴일렉트릭(General Electric/ 이하 GE)이 경영난에 헬스케어의 정보기술 부문을 매각했다는 소식이 전해졌다. 정보기술 부문을 매각한 헬스케어 사업부는 GE에서 3번째로 큰 부문이다. 지난해 매출액만도 190억 달러다. 그런데 왜 매각을 했을까. 앞서 지난해 4분기 GE는 4분기 98억 달러(약 10조 4370억 원)손실을 보고했다. 이는 미국의 세제 개혁 및 자사의 보험 사업과 관련해 발생한 막대한 비용 때문이다. 최근 부진에 빠진 GE는 비 주력사업을 과감히 정리하기 시작했고 제트엔진과 가스터번에 집중 투입하기로 한 것이다. 126년의 역사를 써 내려온 GE. 그리고 과감한 구조조정. 올해 힘든 한 해를 보내고 있지만 전 세계 기업을 통틀어 ‘세계화’가 가장 잘 된 기업으로 많은 이들이 GE를 꼽을 만큼 여전히 GE의 위상은 높다.

1876년은 미국 역사상 괄목할 만한 해였다. 특히 필라델피아에서 열린 전기 전시회는 인류의 발명이 새로운 시대로 접어드는 계기가 되었고, 토마스 에디슨, 엘리후 톰슨 등 몇몇 과학자들의 개척정신과 노력이 에디슨 시대를 활짝 열었다.

이후 1892년 4월 15일 시카고 대 박람회와 세계 박람회에서는 이전까지는 볼 수 없었던 전기를 이용한 정교한 광경을 선보인 새로운 회사가 나타났다. 그 회사가 바로 에디슨 전기회사와 톰슨-휴스턴 회사가 합병하여 만든 제네랄 일렉트릭(General Electric)사다. 이 회사의 가장 큰 자산은 대차대조표에서 찾아 볼 수는 없는 것들이다. 바로 발명왕 토마스 에디슨, 엘리후 톰슨(Elihu Thomson), 챨스 스타인메츠(Charles P. Steinmetz)와 다른 많은 과학자들 같은 인적 자원들이 그것이다. 즉, GE의 인재들과 그들을 도와 꿈을 현실로 바꿀 수 있도록 도와준 많은 사람들이 이 시대를 개척해 나가기 시작한 것이다.

에디슨 회사로부터 시작한 GE는 1세기를 넘는 오랜 기간 동안 온 세계 인류에게 GE의 정성어린 제품과 서비스를 제공하고 있다.

인수, 자산매각, 구조조정 통해 성장

미국에 본사를 둔 세계적인 제조업체 GE는 1892년 미국의 발명가 토머스 A. 에디슨(Thomas A. Edison)이 만든 에디슨제너럴일렉트릭(Edison General Electric)과 톰슨휴스턴(Thomson-Houston)이 합병해 뉴욕 주 스케넥터디에 설립되었다.

그 후 자사에서 개발한 디젤 전기기관차 공장을 스케넥터디에 세웠고 1911년 국립전기조명협회(NELA)가 GE 조명사업부에 흡수되었다. NELA는 에디슨전기연구소의 전신으로 1935년 GE는 런던 증권거래소에서 주식이 거래된 상위 30개 기업 가운데 하나였다.

GE의 사업부 목록은 오랜 시간에 걸쳐 수차례의 인수, 자산매각, 구조조정을 통해 변경되면서 세계에서 가장 많은 전기 소비재를 생산하기에 이른다. 제너럴일렉트릭과 핫포인트(Hotpoint)라는 제품 브랜드를 통해 다양한 가전제품을 생산·판매해 GE는 세기가 지나면서 제트엔진, 산업용 부품, 발전설비 등 그 영역을 확대해 갔다. GE파이낸셜서비시스(GE Financial Services, Inc.)의 설립과 함께 부동산, 사업자금 융자, 재보험, 투자금융 등에도 관여하고 있다.

1986년에는 RCA(RCA Corporation)를 인수하면서 RCA가 소유하고 있던 텔레비전 방송망인 NBC(National Broadcasting Company, Inc.)까지 함께 인수했으나 1987년 RCA의 전기 소비재 부문을 프랑스 국영기업인 통송SA(Thomson SA)에 매각했다. 통송으로부터는 의료기술 부문을 매입하여 이후 가전제품, 의료장비, 송전 및 발전 설비 등에 관계된 유럽의 사업 부문을 영국 기업 제너럴일렉트릭컴퍼니와 통합했다.

2000년 10월에는 허니웰인터내셔널(Honeywell International Inc.)을 매입하여 항공기 엔진과 플라스틱 사업 부문을 확장시켰으며 2005년부터 환경문제 해결에 앞장서며 녹색기업의 입지를 굳혔다.

제프리 이멜트(Jeffrey R. Immelt) 회장 취임 이후 창사 이래 가장 큰 변혁기를 맞이한 GE는 2011년 소프트웨어 기업으로서의 변신을 선언하고 산업인터넷 기술 개발을 위해 미국 실리콘밸리 인근 샌 라몬(San Ramon)에 GE디지털 본사를 설립했다. 이후 에너지, 항공, 운송, 헬스케어 등 기존의 전문성을 갖춘 산업분야에서 장비와 기계를 생산, 공급하고 데이터를 수집, 분석하여 생산과 효율을 획기적으로 제고할 소프트웨어 솔루션을 개발 및 제공하고 있다.

2013년 GE는 보유하던 NBC유니버셜 지분 49%를 미국 최대 케이블업체 컴캐스트(Comcast)에 매도했다. 2015년 11월에는 프랑스 알스톰의 에너지사업부를 인수 완료했으며, 2016년 1월 GE는 중국 최대의 가전업체인 하이얼그룹으로부터 54억 달러(약 6조 5610억 원)에 가전사업부문을 매각했다. 올해 경영난을 예고했던 GE는 지난 4월 헬스케어의 정보기술 부문을 매각하며 제트엔진과 가스터번에 집중 투입하기로 했다.

최근 경영난에 획기적인 구조조정을 하고 있지만 혁신적인 제품과 경영기법을 내놓으며 지속적으로 성장해온 GE는 2016년 미국의 경제전문지 <포춘>이 매출액 기준으로 선정한 세계 500대 기업순위에서 26위, 미국 500대 기업순위에서 11위를 차지했다. 그리고 가장 존경 받는 기업 순위에서는 7위에 이름을 올렸으며 세계 최대 브랜드컨설팅 회사인 인터브랜드가 선정한 세계 100대 브랜드 순위에서 10위를 기록했다.

브랜드 가치 세계 10위, GE 브랜드 약속을 지키다

GE는 슬로건에 나타난 브랜드 약속을 기업의 경영이념으로서 뚜렷하게 정의하여 놓았다. 기업 경영이념이 단지 문구로서 만이 아니라 임직원들의 생각, 감정, 조직관계에 스며들어서, 모든 제품과 모노그램이 노출되는 곳에 어김없이 함께 표현되고 있다.

하지만 GE에서의 정교한 브랜드 조직 체계는 없다. 회사의 역사만큼이나 상당히 오랫동안 진행되어 온 정례적인 워크샵과 교육 프로그램, 세밀하게 규정된 GE 모노그램의 광범위한 활용 용례를 규정한 브랜드 가이드라인 정도가 전부이다. GE의 브랜드 매니지먼트를 강하게 만든 것은 명문화·규칙화시키기 어려운 소프트한 측면에서 나온다고 할 수 있는데, 그것이 바로 브랜드 매니지먼트에 대한 GE의 역사적 전통과 최고경영자로서의 회장이다.

GE의 브랜드 활동은 처음부터 최고경영자의 의지를 후광으로 출발했으며, 그 전통이 면면이 이어 온 것이다. 당시 캠페인을 ‘The electronics conscious campaign’라고 불렀는데, 처음부터 명확하게 사내 임직원을 외부 소비자와 함께 가장 중요한 타깃으로 설정했다. 그러한 초기부터의 사내 전 임직원의 브랜드 공유, 그리고 잭 웰치에서 정점에 이른 브랜드 요소이자 사내·외 전파자로서의 최고경영자의 후원과 정력적인 활동이 어우러진 것이 GE 브랜드 매니지먼트의 실체이자 핵심이라고 할 수 있다.

GE 내에서 이질적인 요소라고 할 수 있는 NBC를 GE 모노그램과 결부시키지 않는 이유는 NBC라는 자체의 축적된 브랜드 파워가 워낙 크고 GE 브랜드에 부정적인 영향을 끼칠 가능성이 크다는 점에서 자체 로고를 그대로 유지하게 만든 것이다.

GE의 이러한 브랜드 전략은 아무리 다각화된 사업이라도 어떤 포지셔닝 혹은 브랜드 에센스를 전체가 공유한다면, 한 브랜드 아래에 머무를 수 있고, 그것들이 서로 간에 시너지를 일으킬 수 있다는 것을 보여 준다. 그리고 부수적으로 NBC 건에서 볼 수 있는 유연함도 어느 부분에 있어서는 보유하고 있어야 하며, 그 브랜드 에센스를 지키고 확대, 발전시키기 위하여 꾸준한 노력이 전제되어야 한다는 평범한 진리를 다시 되새겨야 한다는 점을 보여 주고 있다.

기업을 강하게 만드는 힘, 기업문화

전 세계 기업을 통틀어 ‘세계화’가 가장 잘 된 기업으로 많은 이들이 GE를 꼽는다. 현재 미국에서 가장 우수한 초일류 기업 중의 초일류 기업이 바로 제너럴 일렉트릭(GE, General Electric)이라는데 이의를 제기할 사람은 아무도 없을 것이다. ‘과거의 성공기업이 미래에도 반드시 성공 기업이 될 수는 없다’라는 현실 앞에 꾸준히 지속적인 변화를 가져오지 못했던 우수 기업들이 어려움을 겪고 있을 때, GE는 130년 역사에도 불구하고 세계 초일류 기업의 자리를 굳건히 지키고 있다는 것은 세상 사람들의 관심을 집중시키기에 충분하다.

세계 최고의 기업 GE의 주요 전략은 크게 4가지로 분류할 수 있다. 첫째는 GE의 모든 사업분야에서 추구하고 있는 세계화(Globalization)이고, 둘째는 이미 판매된 GE의 제품에 대한 철저한 고객대비 서비스 (Services), 셋째는 제품 및 공정과정에서 발생하는 불량을 제거하기 위한 GE만의 전술인 식스 시그마 (Six Sigma Quality), 그리고 넷째는 앞으로 엄청난 기회를 부여하게 될 인터넷 혁명인 전자 상거래 (e-Business)입니다. 이 4개의 전략들이 바로 세계최고의 기업 GE를 만들어 가는 밑바탕이다.

1876년 토마스 에디슨이 설립한 ‘에디슨 전기(電氣)’로부터 출발한 회사로서, 전기가 인류 생활에 필수적인 도구가 되면서부터 계속적인 성장을 거듭하여 설립 후 24년 이 지난 1900년 당시 ‘월 스트리트 저널’이 미국의 12개 초우량 기업 중의 하나로 선정될 정도였다. 그 후 한 세기가 지난 지금도 살아남은 유일한 기업이 바로 GE다.

그동안 유명한 제조업 브랜드 중 오늘날까지 남아있는 것은 소수에 불과하다. 그 중 하나가 바로 제너럴 일렉트릭(GE)이다. GE가 살아남는데 그치지 않고 과거 어느 때보다도 번영을 누리고 있는 이유는 브랜드 관리법을 제대로 터득했기 때문이다. 새로운 밀레니엄을 맞은 GE는 여러 브랜드의 창조자이자 이들 브랜드의 효과를 극대화시키는 주체가 되고 있다.

GE는 1980년 12월부터 활력에 넘치는 모습을 보이기 시작했다. 당시 잭 웰치(Jack Welch)가 GE의 신임 CEO겸 회장으로 발표되었다. 이는 대단히 파격적인 일이었다. 45세의 웰치는 역대 GE 최고경영자 중 최연소였다. 그가 경영책임을 떠맡은 회사는 기업의 위력면에서나 현대적인 경영 관리 수법면에서 다른 기업들에게 기업경영의 모델이 될 만한 업체였다. 웰치가 CEO로 취임했을 당시 GE의 순수입은 17억 달러로 전년도에 비해 9%나 성장한 수치였다. 그만하면 어떤 기준으로도 견실한 성장세를 보인 기업으로 평가될 만했다. 하지만 항로가 표시된 잭 웰치의 해도는 순항이란 없었다. 1980년대에 웰치는 GE뿐만 아니라 아메리카 주식회사에까지도 자신의 역동적인 활력을 불어넣었다. 그에 따라 GE의 모든 사업 부문은 대대적인 수술의 대상이 되었다. 그리고 GE의 임직원은 웰치의 맹렬한 경쟁력 강화 노력의 역풍에 휘말려 들었다. 이에 GE의 임직원 20만 명이 회사를 떠나야 했고, 그 결과 60억 달러 이상의 경비가 절감되었다. 다운사이징은 바로 이 때 GE에서 창안된 것이나 다름없었다.

GE를 세계적인 기업으로 이끈 ‘잭 웰치’

오늘날의 GE를 논하는데 있어 ‘잭 웰치’의 역할은 빼놓을 수 없다. 세계적인 경기침체와 불황 속에서 경영의 살아있는 교과서로 불리는 이 시대 최고의 CEO인 GE의 잭웰치의 경영원칙과 리더쉽은 한국의 CEO들에게 귀감이 되고 있다.

GE를 세계 초일류 기업으로 다시 태어나게 하는데 있어 선도적인 역할을 해온 잭 웰치 회장의 리더십에 관한 관찰과 연구는 우리나라 모든 기업 경영인뿐 아니라 개혁을 지향하는 모든 조직의 관리자들을 위해 긴요한 지침이 되고 있으며, 각 조직 구성원들간의 원활한 의사소통과 관계 유지에 있어서도 리더십은 적용되고, 꼭 필요한 것인 만큼 상당히 실용적인 정보가 되고 있다.

45세의 젊은 나이로 GE의 회장에 취임한 이래 그가 발휘한 리더십 역량은 GE를 명실상부한 세계 초일류 기업으로 변화시키는 데 결정적 역할을 했다고 평가받고 있다. GE는 10여 년 만에 매출과 이익 규모 등이 3배 이상 증가되었고, 기업의 시장 가치는 800억 달러를 넘어 1위를 다투게 되었으며, 투자 수익률은 20%로서 미국 기업들의 평균 수치인 12%의 2배에 가깝다.

이러한 결과는 GE의 잭 웰치 회장을 ‘포보스’지 등 경영 관련 잡지들로 부터 초일류 기업, 최고의 경영자로 선정되는 영예를 안기도 했다. 또한 미국의 경영학회로부터는 20세기 초반을 풍미했던 GM의 슬로안 회장과 더불어 금세기 최고의 경영자로 평가받기도 했다.

그 동안 미국에서는 ‘잭 웰치 회장은 과연 어떤 인물인가’하는 궁금증 때문에 그와 GE에 관련된 책들이 여러 종 출간되었고 우리나라에서도 번역, 소개된 바가 있다.

잭 웰치는 GE안의 관료주의를 타파하려고 노력하였다. 특히 그는 회사 안에 너무 많은 벽들이 있다고 생각했다. 웰치의 여러 경영전략 중에서 가장 핵심이 되었던 것 중 하나는 바로 벽 허물기 작업이었다. GE와 같은 거대기업에서 필요한 것은 조그만 회사처럼 민첩하게 움직이는 능력이었다. 이 벽 허물기 작업은 조그만 회사처럼 민첩하게 움직이기 위하여 필요한 작업이었다.

한편 잭 웰치는 1위 아니면 2위라는 통일된 목표를 제시했다. 이는 정책달성을 위한 기본이념이 되기도 하였다. 그는 변화를 두려워하지 말고 변화를 받아들이며, 관리자가 되지 말고 리더가 되라고 말한다. 또한 그는 GE를 운영하는 것이 아니라 인도할 뿐이라고 말한다. 전 사원들의 특징과 장단점을 비교, 파악하여 그들에게 최선의 임무를 맡기는 것이 리더라도 생각하였으며, 그것이 바로 지식경영을 이루는데 가장 기본이 된다고 생각한 것이다.

그는 GE를 경영하는데 있어서 여러 선택의 기로에서 과감한 결단을 내리는 주도적인 리더의 모습을 보여주었다. 1983년에 가정용품사업부를 없애버린 일은 그의 지도자로서의 모습을 명확히 보여준 사례라고 할 수 있다. 즉 토스트, 다리미, 선풍기 등을 생산하는 가정용품사업부는 GE의 오랜 유산과도 같은 사업이어서 이 사업부를 매각한다는 것은 사원들에게 있어서 큰 박탈감이 아닐 수 없었다. 그러나 잭 웰치는 이런 사업에 미련을 버리고 단층촬영스캐너 장비, 차세대 제트엔진과 가스터빈 등 첨단산업분야로 눈길을 돌리게 되었다. GE의 강점은 뛰어난 기술력과 기술자원, 그리고 풍부한 자금이라고 잭 웰치는 믿었던 것이다. 그리고 그의 생각대로 강력하게 밀고나갔다. RCA와의 합병은 GE의 사업방향을 전환하는 중요한 사건으로 기록된다. RCA는 NBC 텔레비전 방송사를 소유하고 있는 기업으로서 평소 GE를 서비스중심의 사업으로 키워야겠다는 웰치의 생각에 맞아떨어지는 회사였다. 역시 그의 선택은 최선이었고 선택에 있어서 후회하지 않았다.

‘시그마식스’ GE의 업무개혁운동, 지속성장을 이끌어

2005년도 시가총액은 3,700억 달러를 기록했는데 잭웰치 전 GE회장의 취임직전인 1981년의 140억 달러에 비하면 무려 26배나 증가했다. 지난 20년간 GE가 지속성장한 이유에는 여러 가지가 있겠지만 인적, 물적 자산의 효율적 관리와 이를 통한 수익성 확대를 빼놓을 수 없는데 그 대표적인 예가 바로 ‘식스시그마(Six-sigma)’로 알려진 GE의 업무개혁운동이다. 세계 각국의 인재가 모여 세상을 놀라게 할 발명품들을 개발해온 GE 연구소라 하더라도 이런 혁신활동의예외가 될 수 없었다.

과거와 달리 세계 곳곳에서 쉽게 저가의 모방품을 생산하고, 신제품의 주기도 짧아지고 있는 요즘 상황에서 ‘남보다 앞선 더 좋은 제품을 어떻게 하면 더 빠르게 시장에 출시할 것인가’라는 것이 GE경영진의 가장 큰 고민거리였다. 관건은 R&D의 효율화를 높이는 것이었다. 그래서 GE는 R&D 효율화를 위해 여러가지 혁신 활동을 해왔다.

잭 윌치 회장의 후임으로 제프리 이멜트 회장이 취임하면서 CE는 다시 한 번 새로운 변화를 시작했다. 첫 번째가 바로 ‘ONE GE’이다. 금융, 건설, 운송, 의료 등 여러 사업부문들이 더 이상 ‘나 홀로 연구’만을 고집하지 않도록 요구한 것이다. 각 분야의 기술과 노하우가 뒤섞여 시너지 효과를 창출하는 것이 이익이라고 판단한 것으로 영국의 대형 생명공학업체인 아머샴을 인수한 이후 1년 만에 아머샴의 진단기술과 GE의 기계장치기술을 결합하여 언제 어디서든 심장의 혈관 상태를 진단할 수 있는 ‘차세대 청진기 Vivid i’ 등을 생산한 것이 그 대표적인 성공사례이다.

둘째는 ‘시간혁명’이다. 2003년 GE의 간부들은 도요타의 미국 켄터키 공장을 시찰하던 중, 시간 개념을 도입해서 생산성을 향상시키고 있는 도요타의 혁신활동에 크게 감명을 받았다. 그 후 GE는 주로 비용에 초점을 맞춘 기존의 식스시그마에서 벗어나 도요타식을 도입한 ‘린 식스시그마’를 실시했다, 그 결과 2005년 ‘GE항공’은 종전에 약 60개월이 소요되던 엔진 개발기간을 그 절반 이하인 24개월로 단축시켰다. 셋째는 사업임원을 연구소에 전진 배치했다는 건데 이들은 연구비 할당 등의 임무를 수행하고 있다. GE 연구소 경영진들은 사업부서와 연구부서의 가장 큰 벽은 연구 프로젝트에 대한 인식차이라고 입을 모아 말한다. 즉, 사업부서는 연구부서의 한계와 시간적 여유를 이해해야 하는 반면, 연구원들은 일부 연구 프로젝트는 마땅히 포기하고 폐기해야 한다는 점을 인식해야 하는데, 이러한 노력의 일환으로 최근 GE는 제품 테스트 프로세스를 연구소에 구축하고 있다. 연구결과물이나 시제품을 현장 실험실에서 테스트하여 연구의 결함과 한계를 조기에 발견함으로써 비용을 절감하고 사업부서와의 연계를 강화하고자 하는 것이다.

연구자 개개인의 상상력이 외부로 누출되는 것을 막고 동시에 상업성이 높은 혁신제품을 개발하는 것은 비단 GE만이 아니라 모든 기업들의 공통된 과제이다.

한편 한국 법인으로 GE코리아가 있다. 한국법인은 1976년 GE인터내셔널코리아로 정식 출범한 후 첨단 인프라 기술과 디지털 분야에서 국내기업 및 정부와 협력하고 있다.